Of we het nou leuk vinden of niet, elke organisatie is een sociale gemeenschap. Dat betekent dat ook daar sociale regels gelden. Als die niet worden nageleefd (beleefd), is die sociale gemeenschap ineens een stuk minder interessant om er deel van uit te maken.
Wat draag ik bij, wat krijg ik?
Mensen kiezen ervoor om deel uit te maken van een sociale gemeenschap, of dat nu een bedrijf, een voetbalvereniging of een kerkgenootschap is. Waarom kiezen mensen ervoor om deel uit te maken van een sociale gemeenschap? Omdat ze het gevoel hebben dat deze specifieke gemeenschap “ergens voor staat”, waartoe ze zich aangetrokken voelen. Ze hebben het gevoel dat ze daar iets kunnen brengen, én iets kunnen halen.
Doe ik er toe?
Zo gaat het ook vaak met bedrijven. Mensen kiezen ervoor om te solliciteren bij een bedrijf omdat het een set van waarden en een doel uitstraalt (in haar communicatie). Daartoe voelen mensen zich aangetrokken, en verwachten dat die waarden en doelen ook weer op hén afstralen. Maar meer nog, het diepste verlangen van veel mensen is het leveren van een bijdrage aan die sociale gemeenschap, zodat zij er toe doen! Dat ze een positie kunnen opbouwen, dat ze er mogen zijn, dat ze een waardevolle rol vervullen. Dat is wat mensen om zes uur ’s-ochtends uit bed laat komen, de files (of het openbaar vervoer) te weerstaan, en iedere dag weer proberen om hun beste beentje voor te zetten.
Is het zinvol wat ik doe?
We hebben het goed! De onderste twee tot drie lagen van de aloude Maslow piramide worden in onze maatschappij –min of meer vanzelf- vervuld. De organische behoeften, lichamelijke veiligheid en zekerheid worden door ons sociale systeem in zeer behoorlijke mate ingevuld. Dus gaan mensen op zoek naar de hoger liggende behoeften: sociaal contact, behoefte aan waardering en erkenning en behoefte aan zelfontplooiing. Dus moet ons werk “zinvol” zijn.
In de praktijk
De praktijk is echter weerbarstiger. Veel bedrijven sturen daar nu nog niet op aan. Bedrijven sturen in belangrijke mate aan op zoveel mogelijk gestandaardiseerde processen, die meetbaar en beheersbaar zijn.
Waarom? Omdat ze dan naar hun gevoel de hoogst mogelijk controle op de kosten kunnen realiseren, met naar hun idee de hoogst mogelijke kans op winst. Dus is veel van het werk routinematig, weinig uitdagend en dus maar matig bevredigend voor die hogere fundamentele behoeften. Peter Drucker schreef het jaren geleden al: “Profit for a company is like oxygen for a person. If you don’t have enough of it, you’re out of the game. But if you think your life is about breathing, you’re really missing something.”, en ook Albert Einstein had daar gedachten over: “Not everything that is important can be counted, not everything that can be counted is important.”. Daarnaast wordt in bedrijven helaas nog steeds veel “old-school” management-technieken gehanteerd, met technieken die dateren uit de vorige eeuw, en dus volstrekt niet aansluiten op de huidige wensen en verlangens van medewerkers.
Wat willen organisaties?
Er zit dus een kloof tussen wat mensen willen en wat bedrijven willen. Daar heeft ook HNW last van. Het Nieuwe Werken kan alleen een succes worden als het ook gedragen wordt door de leiders en het management van bedrijven én door werknemers als een zinvolle tijdsbesteding wordt ervaren. Dat leiders en management inzien dat dit hen kan helpen om waarde toe te voegen aan de organisatie. Waarde wordt toegevoegd door:
- Verhoging van winstgevendheid;
- Verhoging van klanttevredenheid;
- Verhoging van de productiviteit;
- Retentie van werknemers;
- Veiligheid op de werkvloer.
De Gallup Organization doet hier continue onderzoek naar. Hun bevindingen? 88% van de wereldberoepsbevolking doet niet iedere dag waar zij het best in zijn. En dat heeft direct gevolgen voor de winstgevendheid, de klanttevredenheid, de productiviteit, de retentie van werknemers en de veiligheid op de werkvloer. Zij stellen zelfs, dat àls je er in slaagt om je mensen iedere dag de dingen te laten doen waar zij het best in zijn, de kans op succes voor de bovenstaande punten met respectievelijk 27%, 56%, 38%, 50% en 50% omhoog gaat. Deze Gallup-studies worden voor een belangrijk deel onderschreven door een onafhankelijke review: “Well-being in the Workplace”, en kijk hier voor verdere onderbouwing (en er is nog veel meer te vinden!).
Al zou je maar een kwart van de bovengenoemde resultaten behalen, dan zullen veel leiders en managers daar in deze dagen heel blij mee zijn!
Wat willen medewerkers?
Wat willen medewerkers in een organisatie dan? Volgens Daniel Pink is dat: een doel, autonomie en meesterschap. In zijn boek “Drive” laat hij ons zien dat de traditionele manier van belonen niet werkt om mensen te motiveren. Hij doet dit onder meer met ondersteuning van MIT onderzoek (filmpje) en laat zien dat, zodra er meer dan rudimentaire cognitieve aspecten nodig zijn voor het uitvoeren van werk, hogere beloning averechts werkt! Voor onze medewerkers geldt dus: “Haal salaris-issues van tafel af, dan zullen zij zich focussen op de uit te voeren activiteiten. Als je mensen maximaal wil motiveren, zorg ervoor dat je organisatie zich bezig houdt met een doel waar de medewerker achter kan/wil staan, dat de medewerker voldoende autonomie heeft in de uitvoering van zijn taken, en dat de medewerker de kans krijgt om meesterschap te ontwikkelen in zijn activiteiten. Dan krijg je resultaten die je in een traditionele werkomgeving nooit kan bereiken.
In conflict met traditionele managementmethoden
Dat staat –min of meer- haaks op traditionele managementmethoden en technieken. Managers sturen, nog in belangrijke mate, op de manier waarop medewerkers een bijdrage leveren aan het proces en op de manier waarop ze dat doen. Dat komt voort uit hun behoefte om grip, c.q. controle uit te oefenen op het proces. Want, alleen als het op hun manier gaat, levert het de beste resultaten op, toch? Fout!
Medewerkers zijn zelf vaak veel beter in staat om te bepalen wat de beste resultaten in een (deel)proces oplevert, zij doen immers dat werk iedere dag! In mijn eigen praktijk van procesverbetering binnen organisaties heb ik altijd goed geluisterd naar wat de medewerkers mij vertelden en dat leverde vrijwel altijd de beste resultaten op! Uiteindelijk zijn zij de ware specialisten op hun gebied! Dat wil overigens niet zeggen dat hun oplossingen altijd de allerbeste voor de organisatie zijn en zeker niet als het doel van het proces/de organisatie voor iedereen niet glashelder is!
Hoe lossen we dit op?
De cirkel is bijna rond. Eén van de spin-off resultaten van het Gallup-onderzoek was, dat men ontdekte dat sommige managers significant betere resultaten bereikten met hun teams, dan andere teams. Hun geheim? In het managen van hun team deden ze vier dingen heel goed!
- Ze selecteerden hun mensen in eerste instantie op talent en daarna pas op kennis en vaardigheden;
- Ze kwamen verwachtingen en resultaten overeen;
- Ze motiveerden hun medewerkers door te focussen op hun sterke punten;
- En ze hielpen ze om een plek in de organisatie te vinden.
Daarmee slaagden ze er in om (in plaats van 88%) 44% van hun medewerkers te laten verklaren dat zij niet iedere dag dat doen waar zij het best in zijn. Dat is 5,5 keer zo goed als de totale populatie!
Meer oplossingen?
Zou je nog verder kunnen zakken dan die 44%? Ik denk het wel! Daarom heb ik me de afgelopen jaren verdiept in hoe je recht kunt doen aan de belangen van organisaties en werknemers, zodat de sociale cohesie versterkt wordt. Hoe je organisaties kunt helpen om zich om te vormen naar moderne organisaties, die de tand des tijds kunnen weerstaan. Waar aspecten als Leiderschap, Management (ik noem het daar Rentmeesterschap) en Werknemerschap constructief bij elkaar komen. Gebaseerd op bestaande elementen uit de managementpraktijk en ondersteund door een flink aantal successen die beschreven zijn in de managementliteratuur. En in belangrijke mate gebaseerd op sociale cohesie in organisaties, maar daarover in een volgende blog meer.
Swier Miedema McSense Business Accelerator smiedema@mcsense.nl