Groeikrachtprofessionals

Managementgoeroe, Managementmodel en Managementboek - Deel 2

Managementgoeroe, Managementmodel en Managementboek – Deel 2

26 april 2019
|
comments off
|

Ricardo Semler

We volgen graag Management Goeroes en managementmodellen. We noemen ons dan aanhangers, als zou het een religie zijn. Zij, die opmerkelijke resultaten boeken met hun wijze van ondernemen of wijze van managen kiezen we als voorbeeld, als inspiratiebron.

In nieuwsuur van 23 juni 2014 was Ricardo Semler te zien. Ricardo Semler is een Braziliaans ondernemer. Hij is de CEO en hoofdeigenaar van Semco SA, een Braziliaans bedrijf dat vooral bekend staat omwille van zijn radicale vorm van industriële democratie en corporate re-engineering. Er zijn in Nederland trainingen te volgen om zijn model te leren en hoe deze in het bedrijf kan worden toegepast, de Semler Methode. Het betreffende fragment is te zien vanaf minuut 19:45. Voor mij, wordt de meest belangrijke uitspraak in dit fragment gedaan door de cursist, Erik Theunissen “Je moet fundamenteel anders durven denken, ik merk bij mijzelf en anderen dat daar weerstand zit”.

Semler - Wintzen

De echte start van dit artikel

Al het voorafgaande leek mij nodig om een staat van anders denken op te wekken om daarmee de rest van dit artikel, interessant te kunnen vinden of tenminste iets te vinden om over na te denken.

Wij hebben nu vele methodes, modellen. We hebben analyses, rapporten, managementboeken, managementgoeroes, adviezen. Waarom werken al deze modellen dan niet gewoon, wanneer ik deze precies volg en volgens het boekje in mijn bedrijf implementeer? De mensen moeten anders durven denken!

Een kunstje aanleren vereist telkens opnieuw nadenken hoe het ook al weer moest, zo nodig wordt de handleiding af en toe geraadpleegd.

“Wij worden opgeleid voor vandaag met kennis van gisteren en moeten dat toepassen in de veranderende tijd die telkens morgen begint.”

Anders denken vereist durf en levert weerstand op. Een roofdier kan het haar jong niet leren hoe te jagen in theorie. Zij kan het wel laten zien en kan het jong er goed in worden, door het vaak fout te doen, door vaak te falen, zich te bezeren. Het kunstje theoretisch leren zorgt niet dat het vanuit een ervaring in ons brein verankerd wordt. We hebben een degelijke managementopleiding gevolgd en zo moeten we het doen. De creatieven onder ons zien veel van de opgedane theorie als basis om het juist anders te doen. We kennen de succesvolle voorbeelden.

Eckart Wintzen (1939 – 2008)

We hoeven onze voorbeelden niet altijd uit het buitenland te halen, ook wij hebben bijzondere ondernemers die, tegen alle managementprincipes in, ondernemen en daarmee succesvol zijn. Ik noem Eckart Wintzen, die de mens voorop stelt, van waaruit vervolgens een onderneming ontstaat met een spectaculaire groei.

Ik ontmoette Eckart in 2006 bij een bijeenkomst waar hij als spreker optrad. Tot mijn verbazing bleek, dat zijn werkwijze, als het ging om hoe je met medewerkers dient om te gaan, volledig aansloot op de manier, waarop ik al vele jaren bij diverse bedrijven had gewerkt, in diverse rollen en op verschillende posities. Die werkwijze werd regelmatig niet begrepen en vreemd gevonden, omdat deze nergens beschreven stond en er geen onderzoek van bekend was. Dat leverde daardoor nogal eens weerstand op, omdat anders denken werd verlangd. Ik zocht contact met Eckart en bleken wij elkaar direct aan te voelen. Eckart was bezig een boek te schrijven over zijn ervaringen. Hij vroeg mij het manuscript te lezen en werd mijn recensie van Eckart’s Notes in zijn boek opgenomen. De wijze van omgang met mensen in een onderneming, zoals Eckart die beschrijft in zijn boek, dat niet alleen zo dik is als een Moleskine® boek, maar er ook nog precies zo uit ziet, is een wijze die ik uit ervaring kan onderschrijven als succesvol. Eckart had geen kunstje in zijn hoofd, hij werkte vanuit zijn eigen overtuiging en werd daardoor wel eens excentriek genoemd, want zo heet dat als je anders denkt dan standaard en buiten de gebaande paden loopt.

We hebben nu analyses, rapporten, managementboeken, adviezen en goeroes. U volgt alles en toch is het, u die de keuze maakt of u er iets mee doet. Is er ruimte voor verandering, is die verandering een verbetering? Door mijn link met Eckart Wintzen, kom ik regelmatig in gesprek met mensen die van bedrijven weten, die het Cellenmodel van Wintzen hebben ingebracht, compleet met personeelsbeleid. Het blijkt dan, dat het toch niet altijd zo goed werkt, zoals dat bij Wintzen leek te werken. Het werd dus als een managementmodel toegepast, terwijl Wintzen dat helemaal niet als model heeft gepresenteerd. Eckart Wintzen heeft met zijn boek helemaal geen pretenties gehad, hij heeft niets anders willen doen dan zijn ervaringen vertellen met de hoop dat de lezer er eyeopeners uit haalt, welke ze aan het denken zet, waardoor deze vanuit zichzelf een wijze van management ontwikkeld, wat geen geleerd kunstje is, maar een eigen overtuiging. Hij wilde ogen openen.

Friskijker

Het managementmodel alleen is niet genoeg om tot een verandering te komen, om anders te gaan denken. Er is namelijk nog iets wat in de weg staat en dat is bedrijfsblindheid.

Dat is niet zo vreemd, want bedrijfsblindheid is een aandoening die we allemaal oplopen en die ook nog erger wordt in de tijd. Hoe komt u van deze vervelende aandoening af, die niet alleen de groei van uw onderneming in de weg staat, maar ook nog een reeks vervelende bijwerkingen heeft? Er is geen managementboek wat u kan helpen om van bedrijfsblindheid af te komen. Er is ook geen cursus voor ontwikkeld, het is namelijk niet aan te leren via theoretische modellen. U heeft een friskijker nodig. Een term die is bedacht door gebrek aan een betere, want we zouden ook de term “andersdenker” kunnen gebruiken.

Anders durven denken, wekt weerstand op, weten we nu, bovendien zit u met die bedrijfsblindheid. Een managementmodel zal beter en met meer succes kunnen worden geïmplementeerd als iemand van buiten de onderneming het voorbeeld geeft. Iemand van buitenaf die nog geen bedrijfsblindheid heeft ontwikkeld, die fris naar binnen kijkt. Iemand die veel ervaring meebrengt m.b.t. alle facetten die spelen binnen een onderneming en, bij voorkeur, niet uit uw branche komt. Alweer iets wat niet overeenkomt met de standaard. Ook deze stelling kan worden gesteund met een onderzoek, het Symbio6 rapport.

Het personeelsbeleid is er op gericht om mensen in dienst te nemen die hetzelfde al 20 jaar bij een andere firma hebben gedaan en dan nog het liefst binnen dezelfde branche. Deze “nieuwe” medewerkers komen het bedrijf al binnen met bedrijfsblindheid en is er van anders denken al helemaal geen sprake.

Uit onderzoek van de Britse tak van Vodafone blijkt ook dat medewerkers van 55 plus, onmisbaar zijn voor een bedrijf in ontwikkeling. Tweevijfde van de 55 plussers komt met ideeën op de proppen, zo staat in het rapport te lezen, tegen slechts eenvijfde van de medewerkers van 16 tot 24 jaar. Bij een vacature mag in Nederland de gewenste leeftijd niet worden vermeld, dus zoeken wij medewerkers met, tussen de 3 en maximaal 6 jaar ervaring. Wij willen zeker geen 50 plussers en zijn we bereid om dan maar die (levens)ervaring niet te kunnen inzetten die zo onmisbaar is voor een bedrijf in ontwikkeling, een bedrijf in groei. 55 plusser gaan voor erkenning, terwijl jongeren hopen op een financiële beloning bij het aanbrengen van een innovatie, zo meld het rapport. Als we het over eyeopeners hebben, dan is dit er zeker één

Managementmodellen

Welk managementmodel moet ik nu kiezen? Kies voor de friskijker met een eigen visie die laat zien wat er kan, die u niets leert, maar u het zelf laat ontdekken door het aandragen van eyeopeners. Iemand die uw blindengeleidehond is, iemand die de weg kan zien en aangeven, maar u de keuze laat, welke kant u op wilt. Uw bedrijfsblindheid oplost door u te laten kijken vanuit een ander perspectief, waardoor u anders gaat denken. Als eerder geschreven, het aanleren van een kunstje is niet de oplossing. Het moet uw eigen visie worden en weet u de weg zonder een routeplanner op uw dashboard. Niet iemand die een paar uurtjes per week langs komt om opdrachten te versterken, maar iemand die fulltime de voeten in de klei zet, zoals een blindengeleidehond ook het baasje niet halverwege de route alleen laat, maar, tot het einddoel is bereikt, de weg aangeeft.

McSense

Ik ben als Business Acelerator aangesloten bij McSense. René Savelberg heeft deze Acelerators zelf geselecteerd en daartoe uitgenodigd. Ik preek dus voor eigen parochie als ik het boek van René Savelberg (Het geheim van Groeikracht) als Managementboek nu aanprijs. Toch doe ik dat en wel hierom. Tot het uitkomen van het boek van Savelberg stond er als boekentip, maar één boek op mijn lijstje en dat is die van Eckart Wintzen. Dat ik nu het boek van Savelberg aan mijn lijstje heb toegevoegd heeft te maken met de achtergrond van René. Als er nu toch iemand, met mensen te maken heeft gehad, aan de klantkant als ook aan de medewerkerkant, is dat Savelberg wel, als voormalig topman (CEO) van McDonalds Nederland.

Ik pleit dus voor managementboeken, waar de auteur een visie laat zien, ervaringen in verteld die bijzonder zijn en waar anders denken van mensen, de belangrijkste rol speelt. Als er dan ook nog een Managementboek uitkomt, welke niet alleen als trainingmateriaal wordt gebruikt, maar waar de auteur een organisatie omheen zet, dan wil ik dat volgen. Savelberg zet McSense Business Accelerators op en verbind daar specialisten aan en maakt het u mogelijk om (friskijkers) Business Acelerators binnen te halen die, stuk voor stuk, uitblinkers zijn met veel, heel veel, ervaring en vanuit hun eigen visie het unieke groeikrachtmodel van René Savelberg komen voordoen.

Anders denken is loslaten waar we zo bekend mee zijn. Je comfortzone verlaten. Dat dat weerstand opwekt is zeer te begrijpen. Een Business Acelerator (friskijker) kan uitkomst bieden, al moeten we ook hier enige weerstand bij wegnemen. We laten niet zomaar iemand binnen om in onze keuken te kijken of stappen we over dit bezwaar heen op weg naar groei? Consolideren is achteruitgang gebleken na 2008 dus zelfs om te consolideren moeten we groeien.

Rob Katers

McSense Business Accelerator

katers@ardjee.nl

Translate »